Организационная структура компании Хуавей

Информационное обеспечение практически всегда переплетается с организационно-управленческой и производственно-технологической сферой. Поэтому информационное обеспечение – это совокупность процессов сбора, обработки, хранения, анализа и выдачи информации, необходимой для обеспечения управленческой деятельности и технологических процессов.

Основополагающим в определении информационного обеспечения является понятие информации.

Информация (от лат. infornatio – разъяснение, изложение) до середины XX столетия понималась как сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим (знаками, техническими средствами) способом. После 1950-х гг. на фоне бурного развития средств связи и телекоммуникаций, возникновения и внедрения в различные сферы жизни электронно-вычислительной техники появились новые, расширенные понятия информации. Информацию в вероятностно-статистическом (энтропийном) подходе стали трактовать как уменьшение степени неопределенности знания о каком-либо объекте, системе, процессе или явлении, или изменение неопределенности состояния самого объекта, системы, явления, процесса (информация по Шеннону).

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами

Общенаучное понятие информации – это изменение объема и структуры знания воспринимающей системы. При этом под воспринимающей системой понимается не только собственно сам человек или его производные (коллектив, общество), но и вообще любая система, например биологическая клетка, воспринимающая при рождении генетическую информацию.

Существует нормативно-правовое понятие информации, которая используется в законодательных актах, регламентирующих информационные процессы и технологии. В Федеральном законе РФ «Об информации, информатизации и защите информации» от 20.02.95 № 24-ФЗ понятие информация – это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях и процессах независимо от способа их представления.

Важный нормативно-правовой аспект. Статья 128 Гражданского кодекса РФ информацию, наряду с вещами, работами и услугами, результатами интеллектуальной деятельности, нематериальными благами определяет видом объектов гражданских прав, а также прав собственности и авторских прав.

Содержанием информационно-аналитической сферы является объединение общенаучного и нормативно-правового понятия информации. Следовательно, информацию лучше рассматривать как изменение объема и структуры знания о некоторой предметной области (лица, предметы, факты, события, явления, процессы) воспринимающей системой (человек, организационная структура, автоматизированная информационная система) независимо от формы и способа представления знания.

При рассмотрении понятия информационного обеспечения в виде обработки информации большое значение имеет понятие данных. От информации данные отличаются конкретной формой представления и являются некоторым ее подмножеством, определяемым целями и задачами сбора и обработки информации. К примеру, данные по сотрудникам какой-либо организации в виде формализованных учетных карточек кадрового подразделения содержат лишь некоторый перечень необходимых сведений (ФИО, год рождения, образование, семейное положение, должность и т.д.) в отличие от огромного количества сведений, характеризующих каждого конкретного человека.

Типы организационных структур

Данные – это информация, отражающая определенное состояние некоторой предметной области в конкретной форме представления и содержащая лишь наиболее существенные с точки зрения целей и задач сбора и обработки информации элементы образа отражаемого фрагмента действительности.

Таким образом, информация на стадии данных определяется формой представления и дополнительной характеристикой – структурой.

Структура данных связана с предоставлением информации и, в свою очередь, определяется функциональной, логической, технологической и т.п. структурой той или иной предметной области, информацию о которой содержат данные.

Существуют неструктурированные и структурированные формы представления данных, что предопределяет технологические особенности их накопления и обработки.

• 1. Связный текст (документ на естественном языке – литературном, официально-деловом и т.д.).
• 2. Графические данные в виде фотографий, картинок и прочих неструктурированных изображений.

Структурированные формы данных.

• 1. Анкеты.
• 2. Таблицы.
• 3. Графические данные в виде чертежей, схем, диаграмм.

Способы сбора, анализа и обработки структурированных и неструктурированных данных существенно различаются. Наиболее развитыми с точки зрения задач обработки и анализа информации являются программные средства обработки структурированных данных, так как структуризацию можно считать первичной и наиболее трудно формализуемой и алгоритмизируемой обработкой.

Каждая управляющая система с замкнутым контуром есть совокупность субъекта и объекта управления, взаимодействие между которыми происходит через каналы прямой и обратной связи, по которым проходят потоки информации. Сам процесс управления совершается по единой схеме, предусматривающей получение, хранение, обработку и передачу информации, – неотъемлемая часть управленческого процесса.

С информацией работают все специалисты управления, но затраты времени у них структурируются по-разному (табл. 3.7).

Ориентировочное распределение рабочего времени управленческого персонала, %

Выработка и принятие решений

Организация реализации решений

Руководители, выполняющие организационно-административные операции

Специалисты и ответственные исполнители, выполняющие аналитические операции

Виды информации, используемой в управлении:

• • по типу отражаемых отношений – технико-технологическая, экономическая, социальная, политическая, идеологическая;
• • масштабам отражаемого объекта – федеральная (общегосударственная), региональная, местная;
• • отраслям (сферам) жизнедеятельности общества – промышленная, сельскохозяйственная, военная, образовательная и т.н.;
• • структурированности – систематизированная и несистематизированная;
• • характеру носителя – документированная и вербальная.
• • структуре делится на распорядительную, координационную, контрольно-оценочную, плановую и т.д.
• • источнику поступления делится на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя информация возникает как результат описания состояния и деятельности организации и используется внутри нее для осуществления процессов принятия решений, оперативного управления, формирования учетно-отчетной документации, для выдачи информации во внешние организации. Ее использование характеризуется высокой степенью регламентированности в отношении предоставления и использования.

Значительный объем внутренней информации занимает исходная информация:

• – организационно-хозяйственная – сведения о состоянии системы управления, кадрах, материально-техническом, административно-хозяйственном обеспечении и службах;
• – оперативно-техническая информация о деятельности функциональных и обеспечивающих подсистем организации, т.е. отражающая ход производственно-управленческого процесса.

Еще более регламентированный вид внутренней информации – исходящая информация, т.е. документы, создаваемые в системе управления:

• – внутреннего пользования, доступные правкам, изменениям;
• – для выдачи во внешние системы, форма которых в большинстве случаев определена и не может подвергаться изменениям.

Информация об управляющих воздействиях по содержанию является одним из видов оперативно-технической информации, так как включает сведения о функционировании подразделений, осуществляющих принятие решений для поддержания системы в заданных рамках, режимах. Форма их предоставления – приказы, распоряжения, инструкции, т.е. текстовые документы, язык которых близок к естественному. Регламентированность заключается в том, что набор управляющих воздействий ограничен, а формы его выражения многообразны. Из регламентированности вытекает возможность стандартизации, унификации, построения стандартных бланков и т.д. Еще одно проявление регламентированности заключается в заданности временных и ситуационных характеристик.

Различные виды управленческой деятельности имеют различную информационную потребность.

Стратегическое управление (планирование) предусматривает будущее взаимодействие организации и окружающей среды. Здесь требуется информация из внешних источников, не очень точная и детальная, но имеющая достаточно широкие границы, ясность тенденций.

Оперативный контроль требует информации о повседневной деятельности – очень точной, узкой и самой новейшей. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Кроме того, нужна специфическая информация, относящаяся к области конкретной профессиональной деятельности, отражающая при этом внешние обстоятельства, в которых работает организация.

Основные трудности, которые возникают на пути сбора и распространения информации, связаны с коммуникационными проблемами. Информация обрабатывается человеком и неизбежны ее субъективные оценки как непригодной, что может вызвать искажения информации.

Поэтому информатизация как важное направление повышения эффективности управления должна быть осмыслена не только как технический, а главным образом – социальный процесс. Наиболее сложные проблемы находятся в сфере социальных (экономических, юридических, культурных) преобразований. Нельзя преуменьшать роль человека в управлении, его интеллекта и информационной культуры. Это широкое понятие, включающее умение ориентироваться в информационном пространстве, обостренное чувство времени, желание повысить КПД своей умственной работы и др.

• Xiaomi petkit intelligent feeder mini обзор
• В какой слот вставлять сим карту для интернета на телефоне самсунг
• Хуавей мейт 10 про обновление
• Частота обновления данных о сетях xiaomi что это
• Мейзу не работает динамик

Источник: telefony-gid.ru

Китайские уроки: «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость»

Ошеломляющий успех Huawei основан всего на трёх столпах: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. С годами в компании сложился уникальный управленческий стиль, сочетающий в себе особенности менеджмента Запада и Востока. «Секрет» публикует фрагменты книги Тянь Тао «Лидерство, корпоративная культура, открытость» о семи запретах корпоративных преобразований и восьми симптомах их необходимости от создателя Huawei

В издательстве «Олимп-Бизнес» вышла книга «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» журналиста и бизнес-советника компании Huawei Тянь Тао. Автор рассказывает об истории одной из самых больших частных компаний в Китае, основанной в 1987 году. «Секрет» публикует отрывки из этой книги.

О переменах. Семь запретов и восемь симптомов

Две с половиной тысячи лет минуло с той поры, как Конфуций, величайший мыслитель древности, стоя на берегу Хуанхэ, вздыхал сокрушённо: «Время, подобно водам этой Жёлтой реки, течёт денно и нощно, и нет этому конца». Двадцатью пятью веками позже, а точнее 28 апреля 2005 года, человек по имени Жэнь Чжэнфэй решил уподобиться не всегда понятному нам древнему мудрецу, ступить на путь отшельничества, отряхнуть с себя блёстки бренной славы и замыслить новое будущее для своей компании.

В тот день Жэнь Чжэнфэй был приглашён выступить с речью об основополагающих ценностях Huawei перед комитетом коммунистической партии Китая провинции Гуандон, и вот что он сказал: «Управлять большой компанией — это как регулировать поток Хуанхэ. Мы строим плотины, и река течёт через них в нужном темпе круглосуточно. Когда наступает ночь и я сплю, вода продолжает течь.

Я спокоен, зная, что река впадает в море, испаряется и позже выпадает снегом где-нибудь в Гималаях, а оттуда, по мере таяния ледников, собирается в ручьи, которые вновь питают великую и вечную Хуанхэ. Так и замыкается цикл круговорота воды в природе, ибо река вечно впадает в море, солнце вечно испаряет воду, а небесный холод возвращает её на землю.

И после бесчисленных кругооборотов вода забывает о том, как стоял некогда на берегу реки мудрец и печалился из-за того, что всё сущее уносит в небытие река времени. Мудрость реки — в её течении, вот она и течёт. А кто мудрец? Скажем так, мудрец — конечно тот, кто устроил такой круговорот.

Любая компания начинает жить полноводной жизнью лишь после того, как вмешательство создателя ей больше не требуется. Но если основатель, сложив с себя ответственность за управление текущими делами, поднимается на пьедестал почёта, занимает место идола для всеобщего преклонения перед его заслугами, то вот тут-то компания и оказывается в самом что ни на есть беспомощном и беззащитном положении перед лицом внешних угроз».

К сожалению, со временем лидеры начинают мыслить категориями вчерашнего дня и всё больше заботятся о защите собственных интересов и власти, что толкает их на необдуманные поступки и приводит к межличностным конфликтам внутри коллектива. Подобные реформы никак не способствуют прогрессу организации, зато вполне могут расшатать и даже обрушить её.

Жэнь Чжэнфэй когда-то сказал: «Важнейшая цель Huawei — выживание; ну и, конечно, мы попытаемся в долгосрочной перспективе догнать наших западных коллег по отрасли. Для достижения этой цели нам влезть в шкуру американцев».

Huawei полностью позаимствовала западные системы менеджмента; при этом ей удалось выработать собственную философию управления, найти рецепт синтеза западных концепций с китайскими.

Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет. На протяжении всего этого срока на кампусе Huawei постоянно присутствовало от десятка до нескольких десятков экспертов IBM, стоимость услуг каждого из которых составляла $300–600 в час. Вероятно, ни одна другая китайская компания не понесла в своей истории столь высоких затрат на оплату бизнес-консалтинга.

Каковы же были результаты?

В 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжёлых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции.

В то время как стандартизованные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов взаимодействия между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная разобщённость приводила к постоянным внутренним трениям.

Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые было проблематично и тем более невозможно был взять их за образец.

Проекты неэффективно планировались и хаотично реализовывались, изменения носили плохо управляемый характер, а в сфере контроля версий продуктов и документации ситуация была и вовсе катастрофической.

Чему научилась Huawei у «молодых асов»

Шестнадцатого июня 2014 года в штаб-квартире компании в Шэньчжэне состоялась первая церемония вручения премии «Молодые асы», в числе которых были трое ключевых консультантов по внедрению в Huawei системы комплексной разработки продуктов со стороны IBM — Арлета Чэнь, Ми Вон и Лю Киммел.

IBM являет собой классику американского стиля управления, которому свойственны: фокусировка на сборе и анализе фактических данных; строгое соблюдение правил и процедур; акцент на функциональность и сильные стороны организации; получение максимальной отдачи от имеющихся кадров; прогнозирование тенденций и изменений на основе фактологического анализа. Именно этого и не хватало Huawei, как и большинству китайских компаний, в период становления.

Что привнесли в Huawei западные «молодые асы»? Действующий гендиректор компании Го Пин считает, что с их помощью «Huawei перешла от качественного подхода к управлению к количественному, от «лирики» к «физике», так сказать. И теперь мы способны управлять нашим бизнесом в режиме реального времени, на основе фактов и рационального анализа».

Посредством трансформации всей системы поставок, Huawei удалось создать глобальную интегрированную комплексную цепь поставок, охватывающую все регионы мира, максимально приближающую компанию к её клиентам и содействующую экспансии компании на мировых рынках. За счёт программы непрерывной реформы качественный сервис и оперативность поставок оборудования стали коньком Huawei, дающим ей преимущество перед конкурентами и приносящим дополнительные прибыли.

Внедрение в процессе реформы интегрированной финансовой системы позволило оптимизировать и унифицировать механизмы контроля денежных потоков в глобальном масштабе, максимально сблизить и объединить функции оперативного и финансового управления, кардинально ускорить проводки платежей, повысить точность учёта доходов, прозрачность прибылей и убытков с детализацией на уровне проектов, поставить под контроль бизнес-риски.

Чудесные преображения бывают только в сказке

Что касается Huawei, то в ходе реформы компания считает категорически недопустимыми следующие семь явлений:

1. перфекционизм;
2. педантизм и мелочные придирки;
3. инновации вслепую;
4. частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;
5. проведение реформ без представления об общей картине;
6. участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;
7. применение любых непроверенных процессов.

Эти так называемые «Семь запретов» отражают семь ключевых элементов философии реформ, исповедуемой Huawei, и одновременно служат практическим руководством к действию. Как гласит китайская мудрость: «если ключ подходит к замку, дверь отпирается простым поворотом ключа».

Чудесные преображения бывают только в сказке, а консультанты IBM — отнюдь не маги. И Жэнь Чжэнфэй не волшебник. Ещё в 2000 году руководство Huawei чётко заявило: «Изменение и развитие организации должны носить постепенный и эволюционный, а не революционный характер. Резкие перемены недопустимы. Трансформация должна происходить в ритме размеренной пульсации вдохов и выдохов».

В этом заявлении особо подчёркнут эволюционный характер преобразований в противовес революционному. Почему? И в чём разница между ними?

Революция — явление деструктивное, это полное разрушение старого и строительство нового мира. Революция — дело очень затратное и, как правило, приводящее к серьёзным потрясениям.

История Китая полна примеров кровавых революций и бунтов, мятежей и смут, которые занимали в ней значительно более долгие временные отрезки по сравнению с периодами мира и стабильности. Как следствие, Китаю не хватает преемственности институциональных систем при всём богатом культурно-историческом наследии страны. Как только новая династия свергала предшествующую, начиналось строительство новой системы с нуля.

Восемь симптомов, указывающих на необходимость радикальной реформы

Роковая ловушка, часто подстерегающая организации на ранней стадии их развития, — зависимость от героев. Кто способен приносить компании пропитание для выживания — продукты, контракты, доходы, — тот и герой. В результате люди, подвизающиеся на ниве геройства, продвигаются по службе, получают высокие зарплаты и большие премии, акции на более выгодных условиях, а главное — большую власть. И в то же время, достигнув своего потолка, герои начинают почивать на лаврах, подрывая волевой настрой коллектива.

Именно это и побуждает лидеров к решительному выбору в пользу трансформации компании в организацию, движущуюся по институциональным рельсам.

В общем случае можно назвать восемь серьёзных симптомов, которые нужно отслеживать, поскольку они могут указывать на необходимость радикальной реформы организации:

Не наблюдается ли неприятия или отторжения корпоративных ценностей при их представлении, обсуждении или проведении в жизнь?

Не вступают ли они в противоречие друг с другом?

Не выродилась ли реальная клиентоориентированность в показную, в угоду начальству?

Не рыщут ли люди в поисках компромисса между стремлением угодить клиентам и начальству одновременно?

В полной ли мере решения о повышении зарплаты, премировании, распределении акций и продвижении по службе основываются на объективных показателях работы и вклада сотрудников?

Нет ли серьёзных проблем с заинтересованностью и мотивацией на различных участках работы организации?

Особо тревожные симптомы: недовольство зарплатой, многочисленные жалобы на отсутствие возможностей для карьерного роста, подозрительность и неверие в справедливость распределения благ и повышений, всеобщая апатия.

На ранних стадиях бурного роста подумайте, нет ли признаков раскола во властной структуре организации?

Примеры: появление кланов, фракций и группировок; сосредоточение слишком большой власти в руках отдельных руководителей; использование лидерами фракций шантажа расколом организации как инструмента торга и получения неоправданных выгод.

По мере кристаллизации устоявшихся систем и процессов управления: нет ли излишне жёстких ограничений в иерархии управления, сковывающих инициативу как по вертикали, так и по горизонтали?

Не приводят ли они к снижению эффективности принятия решений и к озабоченности менеджеров?

Например: подозрительная подавленность, безынициативность и отсутствие творческих проявлений у лидеров и менеджеров могут свидетельствовать о готовящемся массовом исходе ценных кадров, что угрожает организации обрушением.

Не наблюдается ли длительной стагнации или часто повторяющихся сбоев в разработке новых технологий и версий продуктов?

Не возникает ли серьёзных препятствий на пути роста бизнеса?

Не упущены ли из виду масштабные внешние изменения, серьёзно сказывающиеся на бизнесе?

Примеры: перегруппировка сил или смена приоритетов в отрасли; секторальные факторы сдерживания роста; вызовы со стороны смежных отраслей.

Не растёт ли число жалоб и претензий клиентов?

Важно отметить, что очень редко проявляется какой-либо один из восьми симптомов. В большинстве случаев развиваются сразу несколько, и это значит, что надо незамедлительно начинать реформы.

Реформы — инструмент развития бизнеса. При каждом шаге вперёд компаниям приходится решать систему уравнений с множеством неизвестных и неведомым числом параметров и факторов риска.

Миссия предпринимателей — искать островки определённости в море изменчивости, прокладывать курс к неведомым берегам, выбирая всякий раз единственно верный курс, вовремя усматривать подводные рифы и улавливать подходящие моменты для решительного прорыва, а главное — постоянно вырабатывать верную тактику на пути к победе.

Источник: secretmag.ru

Рабочие будни сотрудников Huawei

Huawei является самым дорогим брендом Китая, чье влияние на мировой рынок сложно переоценить. Вполне вероятно, что вскоре он сможет составить конкуренцию таким брендам, как Apple или Samsung. Фотожурналист Кевин Фрайер побывал в главном офисе компании, который находится в Шэньчжэне, Силиконовой долине Китая, и рассказал, каково это — работать в самой крупной компании страны восходящего солнца.

Huawei

Годовой доход китайской компании оценивается приблизительно в 100 миллиардов долларов США, Штаб-квартира Huawei находится в Шэньчжэне — китайской Силиконовой долине. По всему миру работает более 180 000 сотрудников, причем половина из них задействована в сфере исследований и разработок. В 2018 году компании удалось обогнать даже Apple — крупнейшего производителя смартфонов наравне с Samsung, что сделало Huawei настоящей гордостью Китая.

Угрозы

Будучи коммерчески успешным и доминирующим игроком в сфере сетевых технологий и 5G, компания столкнулась с политическими препятствиями и обвинениями в том, что ее оборудование угрожает национальной безопасности США.

В воскресенье Google приостановил доступ Huawei к обновлениям операционной системы Android, а производители микросхем прекратили поставки. Власти США также требуют выдачи финансового директора Мэн Ваньчжоу, которого обвиняют в мошенничестве.

Но, несмотря на текущие неприятности, Huawei не меняет своих планов насчет запуска беспроводных сетей 5G. Компания потратила на исследования и разработки значительные средства, которые заметно усилили положение Китая на мировом рынке.

Прогуливаясь по офису

Шэньчжэнь, известный как Силиконовая долина Китая, представляет собой «колыбель» для самых влиятельных технологических брендов страны. И самым главным среди них является Huawei — промышленный гигант с феноменальным успехом. Это первая китайская компания, которая не только вышла на мировой уровень, но и обогнала западных производителей, не уступив им по качеству.

Производственные мощности компании в Шэньчжэне и близлежащем городке Дунгуань огромны, даже по китайским стандартам. Десятки тысяч самых умных ученых Китая работают на трех базах, в том числе и в новом научно-исследовательском кампусе. Он впечатляет не только изнутри, но и снаружи, а особого упоминания заслуживает корпоративная культура Huawei.

Сражения за места

Работа в Huawei является желанной и престижной для большинства жителей Китая. Сотрудникам компании много платят, к тому же они получают возможность работать и получать образование за рубежом, а своих детей отдавать в лучшие школы Китая. Один из самых крупных офисов расположен в Британии, где сотрудники работают с большим комфортом.

Кампус может похвастаться роскошными столовыми и конференц-залами, в которых проводят совещания и собеседования. А кафетерий и вовсе похож изнутри на готический собор. Естественно, все сотрудники Huawei получают бесплатное питание — перед ними открывается настоящий шведский стол с блюдами на любой вкус.

Внутри офис разделен на четкие блоки. При этом каждый из них работает слаженно и эффективно. Основатель Huawei Рен Чжэнфэй, бывший инженер, основал компанию в 1987 году вместе с тремя сотрудниками. Изначально стоимость технологической организации составляла всего 4000 фунтов, однако сейчас ее оценивают в 100 миллиардов долларов.

Как на курорте

Для сотрудников Huawei на территории кампуса есть все: недорогое жилье, кафе, библиотека, спортивный зал, отель, автобусы и трамваи. Компания постоянно обучает своих сотрудников, и не только скучным разработкам, но и искусству. Парк, находящийся рядом с главным зданием, построен по всем законам ландшафтного дизайна, а в местном пруду плавают черные лебеди.

Корпоративная культура Huawei очень похожа на атмосферу зарубежных технологических компаний, которые пытаются внедрять инновации, призванные облегчить жизнь другим людям.

Источник: businessman.ru